Un enfoque pragmático para validar la estrategia de su empresa.
En la historia de la administración moderna, probablemente el concepto de estrategia es uno de los que ha sido más incomprendido y abusado al mismo tiempo. Aunque, en efecto, hay múltiples decisiones de índole estratégica en nuestras empresas, también es cierto que se suele etiquetar con ese término a un sinnúmero de acciones que son más bien tácticas operativas u otras cuya justificación no está totalmente clara.
Si bien muchos de estos temas como el mejoramiento continuo de la calidad, el rediseño de procesos, las campañas publicitarias y la adquisición de tecnología entre otros son sumamente relevantes para la gerencia, no son estrategias por sí mismos y no necesariamente crean ventaja competitiva.
En este artículo estableceremos un concepto claro de estrategia y estudiaremos los tres grupos de decisiones que deben abordarse cuando se define una estrategia. Para estos efectos proponemos un marco conceptual que hemos denominado “los tres vértices de la estrategia competitiva”. Algunos ejemplos nos ayudarán a ilustrarlo de manera tal que le permita a cualquier empresario o gerente determinar si su organización cuenta realmente con una estrategia efectiva.
El concepto de estrategia.
Arnold C. Hax, profesor de la escuela de negocios del Massachussetts Institute of Technology y uno de los autores más reconocidos en el tema, recoge el trabajo de otros grandes pensadores gerenciales de nuestro tiempo cuando dice lo siguiente:
La estrategia puede verse como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, a la vez que le facilita los cambios necesarios inducidos por el entorno.”…“La esencia de la estrategia consiste en una intencionada gestión de cambio hacia el logro de ventajas competitivas en cada negocio en el que esté comprometida la empresa.”
Esta definición establece una asociación tremendamente importante: cuando se habla de estrategia, se habla de crear ventaja competitiva. En otras palabras, la estrategia debe entenderse siempre dentro de un contexto competitivo, resolviendo cómo superar a la competencia en la carrera por hacerse con la preferencia de los clientes y el mercado.
De ahí que el primer fundamento de nuestro enfoque es unificar los conceptos de “Estrategia” y “Estrategia Competitiva” entendiéndolos indiferentemente como la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en su sector industrial de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo.
Analicemos en forma detenida esta definición.
Estrategia Competitiva:Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en su sector industrial de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible con la que logre, a su vez, alcanzar un retorno superior en el largo plazo.
En primer lugar, estrategia es una búsqueda consciente. Si bien puede decirse que todas las empresas tienen una estrategia (ya que a lo largo de su historia han ido moldeando la forma en que compiten), el problema es que la mayoría de las veces éstas no son explícitas y se quedan en la mente de los dueños, los accionistas o el presidente de la empresa. En los otros niveles de la organización la búsqueda no es consistente porque el objetivo y las dimensiones de dicha búsqueda tampoco están claros.
En cambio, una estrategia explícita revela los supuestos y premisas sobre el entorno y la industria particular que se adoptaron en su formulación, también permite identificar las inconsistencias en el accionar y en las prioridades a lo largo de toda la cadena de valor de una empresa y provee las bases para un efectivo alineamiento organizacional en torno a un mensaje completo y claro.
En segundo lugar, la estrategia debe crear para la empresa una posición única y difícil de imitar dentro del sector industrial en que compite. Como veremos más adelante, esto tiene dos implicaciones: número uno, debe definirse y comprenderse bien en qué industria (sector industrial) compite la empresa y número dos, significa tomar una decisión acerca del enfoque general que tendrán todas las actividades de la organización.
En tercer lugar, el objetivo de toda estrategia debe ser desarrollar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Esto se logra desarrollando una mezcla de acciones, modelos de negocio y habilidades empresariales que, alineadas con el posicionamiento estratégico escogido, no sólo permitirán a la empresa superar a sus competidores en el largo plazo sino que dificultará a éstos la emulación de tales dimensiones.
Finalmente, la estrategia y su ventaja competitiva tienen un objetivo ulterior que es lograr retornos superiores sobre la inversión para los accionistas. Alcanzar resultados superiores a los competidores en el largo plazo, es no sólo el mejor indicador de una ventaja competitiva sostenible, sino la fuente de prosperidad para todos los grupos que tienen intereses en la empresa, entre los que se cuentan accionistas, empleados, socios de negocios e incluso el entorno social en que están inmersos.
Los tres vértices de una estrategia competitiva.
Tener claro el concepto de estrategia es un paso fundamental pero es sólo el primer paso en el desarrollo de estrategias exitosas. La siguiente etapa es formular la estrategia misma para lo cual debemos entender cómo luce una estrategia competitiva en la práctica, qué preguntas debe responder y qué decisiones deben tomarse en su formulación.
En nuestra experiencia investigativa, académica y práctica, todas las decisiones relativas a la definición de una estrategia competitiva caben dentro de tres grandes categorías:
- ¿Dónde debe competir la empresa?
- ¿Cómo debe competir?
- ¿Cómo debe implementar y ejecutar estas decisiones?
Estas tres grandes decisiones constituyen la estrategia competitiva misma y se convierten, por lo tanto, en la tarea más importante que los estrategas corporativos deben resolver. Como lo muestra la Figura 1, si visualizáramos la estrategia como un triángulo, los vértices que justamente determinan su geometría, son las respuestas a estas tres preguntas.
Los dos primeros vértices definen el posicionamiento estratégico de la empresa y el tipo de ventaja competitiva que deberá desarrollar. El tercero, por su parte, se ocupa de la forma en que se debe implementar ese posicionamiento.
El resto de nuestro artículo se ocupará de explicar, con base en estos tres vértices, que la estrategia se trata, fundamentalmente, de posicionamiento y de cómo implementarlo.
El orden en que las tres decisiones fundamentales de la estrategia deben abordarse no es, necesariamente, lineal sino más bien un proceso interactivo e interrelacionado a lo largo del cual, como lo sugiere la flecha de la figura, un vértice puede retroalimentarse de los otros hasta producir decisiones consistentes y robustas. Sin embargo, es importante decidir el posicionamiento estratégico de la empresa y posteriormente definir cómo desarrollarlo en la práctica.
El primer vértice: campo competitivo de la empresa
Un primer vértice es lo que denominamos el Campo Competitivo, o en otras palabras, el “estadio” en que la empresa competirá. Lo primero que la estrategia debe contestar en forma clara es ¿en qué sector industrial competirá la empresa?
En nuestra experiencia, pocas empresas han definido de manera explícita su negocio y la industria en la que compiten, más bien, la mayoría parten del supuesto de que todos en la organización conciben el negocio de la misma manera.
Sin embargo, de esta definición depende todo el enfoque posterior de la estrategia y el análisis industrial que nos permitirá comprender a cabalidad, entre otras cosas trascendentales, quiénes son los clientes potenciales, contra quiénes competimos, cuál es la estructura de esa industria particular, las principales fuerzas competitivas dentro de ella y qué se requiere para ser exitoso.Campo Competitivo:Una vez que se ha definido y entendido la industria, la estrategia deberá escoger los segmentos de mercado, la línea de productos y servicios, así como el grado de alcance vertical, horizontal y geográfico que tendrá la empresa
Damos un ejemplo de lo anterior. Por años un negocio se había dedicado a la comercialización detallista de electrodomésticos y muebles para el hogar y más recientemente había comenzado a importar líneas en forma directa.
En un momento dado vio la oportunidad de instalar una operación mayorista que vendiera tanto a la cadena detallista propia como a terceros. Al analizar ambos negocios por separado se determinó que aunque los dos estaban dentro del negocio de comercialización de electrodomésticos, se ubicaban en diferentes sectores industriales.
No sólo se trataba de dos etapas consecutivas de la cadena comercial, en cada operación realmente se enfrentaban a competidores muy diferentes, atendían clientes con comportamientos, características y objetivos disímiles.
Por un lado se tenía como clientes a las cadenas detallistas y por el otro al consumidor final. Las habilidades para atender exitosamente cada mercado resultaron también ser diferentes y todo eso llevó a diseñar una estrategia particular para cada negocio con todas las implicaciones que, como veremos, esto conlleva.
Una vez que se ha definido y entendido la industria ,la estrategia deberá escoger los mercados o segmentos de mercado que se servirán, la línea de productos y servicios que se ofrecerán, así como el alcance vertical, horizontal y geográfico de la empresa (véase la Figura 2).
La selección de los segmentos de mercado es una tarea especialmente delicada. Si bien, al definir la industria se identificarán todos los segmentos de mercado potenciales, en su estrategia la empresa deberá hacer una elección consciente de aquellos segmentos que desea o le conviene servir. Muchas veces, lo más difícil es decidir a cuáles grupos de clientes no se venderán los productos y servicios, ya que esto desafía el comportamiento corporativo convencional.
El caso de Skil Corporation ilustra a cabalidad esta decisión. A principios de la década de los 80’s Skil dio un vuelco radical en su estrategia al decidir no comercializar sus herramientas eléctricas a través de los canales de consumo masivo tradicionales como las grandes cadenas de almacenes y tiendas de departamentos.
Por el contrario, Skil decidió comercializarlos a través de ferreterías y tiendas especializadas dirigiéndose al segmento de usuarios profesionales.
El resultado inicial fueron pérdidas de ventas por cientos de millones de dólares, pero pronto Skil se reposicionó en un segmento menos preocupado del precio y sus herramientas adquirieron no sólo una imagen profesional sino la fidelidad de los canales que ya no tenían que competir con los grandes almacenes. A la postre todo esto rindió mayores dividendos a la empresa que las ventas perdidas.
La segunda gran decisión que delimita el campo competitivo de la empresa es acerca de lo que se debe vender a los segmentos escogidos, es decir, la línea de productos y servicios. Independientemente de su oferta actual, la empresa deberá centrarse en lo que demandan o pueden demandar sus mercados meta.
Esto por supuesto exige un conocimiento profundo de dichos mercados, pero es muy probable que este conocimiento sólo pueda irse generando a lo largo del tiempo y, por ahora, la selección debe hacerse basándose en la mejor información disponible sin caer en la paradoja del análisis-parálisis.
La decisión de línea de productos también tiene que ver con el grado de integración horizontal que conviene a la empresa, es decir, la ampliación del negocio actual hacia líneas de productos y servicios relacionados o complementarios que agregan sinergia ya sea desde el punto de vista de la oferta (las habilidades de la empresa) o desde la perspectiva de la demanda (las necesidades del mercado atendido).
Por otra parte, la escogencia de los segmentos tiene implicaciones y correlaciones definitivas con otras dos dimensiones: el grado de alcance o integración de la empresa en lo vertical y lo geográfico.
La integración vertical será más fácil de definir cuando se entienda dónde están los recursos y activos críticos de un negocio y éstos, a su vez, cobran sentido cuando se tiene un cabal entendimiento de la industria, su estructura, los segmentos de mercado y sus necesidades, las relaciones de poder y las tendencias futuras.
El otro aspecto del alcance que la estrategia debe definir es el de los territorios geográficos que la empresa servirá. Para esto deberá alinear todo lo anterior y determinar, hasta entonces, las verdaderas oportunidades que nuevos territorios representan.
Posicionamiento estratégico: el corazón de la estrategia competitiva.
El segundo vértice de la estrategia lo constituye la selección de una estrategia genérica. Esta es quizás, la decisión más importante puesto que hasta el momento la empresa ha delimitado su campo de acción pero no goza de ventaja competitiva alguna. La estrategia genérica es lo que hace la gran diferencia entre el planeamiento estratégico tradicional y la formulación de una estrategia competitiva.
En el primer enfoque, se suele definir una serie de metas, objetivos y los planes para alcanzarlos. Incluso se pueden definir las cuestiones relativas al campo competitivo, sin embargo, no necesariamente se logra crear ventaja competitiva.
Por el contrario, y como explicamos al principio, en el corazón de la estrategia radica la ventaja competitiva que es la que permitirá a la empresa obtener retornos superiores sobre la inversión. En nuestra experiencia, hemos comprobado que este marco conceptual desarrollado por Michael Porter es de enorme validez porque arroja gran claridad a una decisión compleja.
La ventaja competitiva consiste en apropiarse de una posición única dentro de la industria o negocio escogido. Este posicionamiento estratégico deberá estar basado en múltiples dimensiones y factores de manera que sea difícilmente repetible o emulable por los competidores, pero al mismo tiempo responderá a un enfoque general con el que se abordarán y diseñarán todas las actividades críticas de la cadena de valor de la empresa. Por esta razón también se conoce como estrategia genérica.
De acuerdo con este enfoque existen dos tipos básicos o genéricos de ventaja competitiva (véase la Figura 3):
- Liderazgo en costos bajos o bajo costo de entrega
- Diferenciación o alto valor percibido
Adicionalmente, estas estrategias genéricas pueden dirigirse a toda la industria en la cual se participa o a un segmento específico.
El segundo vértice: La estrategia genérica de bajo costo
El liderazgo de bajo costo implica un arreglo de las actividades que asegure a la empresa la entrega de un servicio o producto al menor costo dentro de su industria. No es sólo el menor costo de producción o el de materias primas o el de abastecimiento o el de administración, sino la suma total de costos.
Esto implica por supuesto identificar las actividades críticas desde el punto de vista del costo y desarrollar la mayor pericia de la industria en ellas o delegarlas en quiénes pueden realizarlas de esa manera.
Una estrategia de este tipo demandará recursos y habilidades tales como el diseño de productos enfocado a facilitar su fabricación, habilidades en la ingeniería de procesos, muy probablemente una supervisión intensa de la mano de obra, sistemas de distribución de bajo costo y, por su asocio con el logro de economías de escala y el empleo de intensivo de tecnología, requerirá inversiones constantes de capital y, por lo tanto, fácil acceso al capital.
Algunas fuentes de ventaja en costo se pueden buscar a nivel estructural o de diseño del modelo de negocio. Entre ellas están la escala y el volumen; el compartir actividades con otras empresas (por ejemplo el aprovisionamiento de una materia prima de importancia significativa); un alcance reducido en la línea de productos y un set limitado de servicios relacionados a éstos; concentración en el número y tipo de segmentos atendidos; tecnología de procesos y de información.
Otras fuentes radican en la forma en que se realizan las actividades, por ejemplo la excelencia o alta eficiencia operacional, la gerencia de calidad y su impacto en la reducción del costo de la calidad, una alta utilización de la capacidad instalada, explotación del vínculo con los proveedores y/o clientes a través de alianzas.
Finalmente, hay fuentes de ventaja externas a la empresa a nivel de Gobierno, por ejemplo, que aunque vienen perdiendo relevancia ante la globalización, han sido determinantes en el pasado y presente de muchas empresas por su impacto en la consecución de una ubicación privilegiada, acceso a insumos más baratos, regulación del número de competidores, etc.
Como se puede apreciar en la Figura 4, el objetivo de esta estrategia es lograr un retorno superior sobre la inversión por el lado del costo. Es decir, dado un precio de mercado difícil de influir para los productos y servicios, lograr obtener un mayor margen que la competencia a través de un menor costo total de entrega (i.e. a lo largo de toda la cadena de valor).
El caso de Southwest Airlines (SAL), una aerolínea que ofrece vuelos entre ciudades de los Estados Unidos que compiten directamente con el transporte automotor, es un ejemplo clásico de una estrategia de liderazgo total en costos.
¿Cómo logra SAL esos precios y logra ser rentable?
La respuesta es simple y compleja al mismo tiempo. Es simple por un lado, porque la naturaleza general de su ventaja competitiva radica en el bajo costo de entrega del servicio y, por otro, es compleja porque obtener ese bajo costo es el resultado de múltiples dimensiones estratégicas alineadas e interrelacionadas con ese objetivo.
Para empezar, SAL promete a sus clientes un servicio limitado a precios muy bajos. Por esta razón no brinda servicio de comida en sus vuelos, lo que junto a una alta productividad de los equipos de trabajo en tierra y en puertas incide directamente en el tiempo de alisto de los aviones (la rotación en puerta es de sólo 15 minutos) y por supuesto en la tasa de utilización de éstos, que son el recurso más caro de una aerolínea.
Esa productividad del personal responde a inversión en capacitación, compensaciones superiores al promedio de la industria, participación en acciones, contratos sindicales flexibles entre otras cosas. Por otra parte, SAL ha uniformado la flota de sus aviones con grandes impactos en la curva de aprendizaje de pilotos, personal de mantenimiento y repuestos. El servicio limitado ofrece máquinas expendedoras de boletos a cambio de un uso muy limitado de agentes de viajes, no transfiere equipaje ni realiza conexiones con otras aerolíneas
Todo esto le permite ofrecer salidas frecuentes y confiables, uno de los satisfactores más importantes del viajero de negocios. Al final, el “producto” de SAL hace sentido sólo para viajes cortos pero le permite garantizar su promesa de ser “la aerolínea de tarifas bajas”.
Diferenciación o alto valor percibido.
En el extremo opuesto tenemos una estrategia comprometida totalmente con entregar valor al cliente.
Como vimos con SAL, una estrategia de bajo costo debe también entregar el valor que el cliente espera, la diferencia es que en el caso de la diferenciación se debe entregar un nivel de valor que el cliente aprecie más que el costo que representó para la empresa brindárselo. En otras palabras, el cliente percibe un valor por el que está dispuesto a pagar más que el costo real de crearlo.
Este valor puede estar en aspectos físicos como aumentar el rendimiento del producto para el comprador, bajar el costo total de su ciclo de vida y lograr un reconocimiento de calidad superior en su categoría.
También puede estar en aspectos de entrega como un mayor nivel de servicio al cliente, el tiempo de antelación y de entrega, la localización, la conveniencia, la personalización del trato, el producto o el servicio o una amplia línea de productos complementarios.
El valor también puede estar, desde la perspectiva del cliente, en criterios de indicación como la reputación, la imagen marca, el empaque y la presentación, el tipo de clientes servidos, la participación en el mercado e incluso el precio, que se puede fijar más libremente que en el caso anterior, atendiendo una indicación de status o de calidad distintiva.
En la diferenciación la habilidades y recursos necesarios son muy diferentes a los requeridos en bajo costo. Acá se hace necesaria una fuerte habilidad de comercialización y mercadeo, que puede incluir una efectiva cooperación con los canales de distribución para la mejor satisfacción del cliente final.
También es clave, entre otras cosas, la ingeniería del producto, el instinto creativo, una reputación empresarial de calidad o de liderazgo tecnológico, que demandan a su vez, fuertes capacidades en investigación básica.
El objetivo general ahora es ganarle a la competencia en la creación de ese valor percibido por el cliente ya sea por que es único o por lograrlo a un costo inferior. La Figura 5 ilustra lo anterior.
A principio de los años 90 Café Britt incursionó en el negocio del café empacado con el primer café gourmet a disposición de los consumidores costarricenses. Con esto no sólo creó un segmento de mercado inexistente en la época sino que transformó las costumbres del consumidor y la industria local por completo.
Aunque la alta calidad y sabor eran la punta de lanza de la diferenciación, la empresa debió desarrollar múltiples factores que se conjugan para posicionarla como líder en el mercado de consumidores que están gustosos de pagar un sobreprecio significativo.
Entre estos factores se pueden mencionar el meticuloso desarrollo de una marca que hoy es sinónimo de café gourmet dentro y fuera del país; canales de distribución especializados; asocio con la industria turística que produce el efecto de un café de exportación en el consumidor local por un lado y, por otro, se gana la lealtad de un turista al que luego puede servir directamente mediante su sitio web con pedidos pequeños pero altamente rentables.
La visión global requerida en el negocio de café gourmet Café Britt la cultiva integrando mayoritariamente personal bilingüe español-inglés a la empresa y otorgándoles un alto grado de libertad de acción. Hoy día la empresa ha extendido su marca a otros productos que se relacionan con el café sólo a nivel del canal de distribución (nueces, macadamia) e incluso posee las principales tiendas de souvenir en el aeropuerto internacional de Costa Rica, con lo que refuerza su imagen frente a sus segmentos meta.
El lector podrá notar claramente que las habilidades necesarias, así como las decisiones de diseño del negocio e incluso la escogencia de los segmentos de clientes y la definición de línea de productos son diametralmente opuestos entre una y otra estrategia genérica. Dado que los recursos no son ilimitados, la estrategia demanda un compromiso exclusivo de éstos en el largo plazo. Por esta razón una empresa no puede buscar ambos posicionamientos simultáneamente.
El tercer vértice: la implementación de la estrategia
Una vez formulada la estrategia ésta debe convertirse en acción, traducirse del papel a un proceso que logre cerrar la brecha entre la situación actual y esa posición estratégica escogida. Como se apreció en la Figura 2, la implementación de la estrategia es el vértice que cierra el triángulo y tiene que ver con las 4 áreas de acción siguientes.
- Estructura y Organización: Usualmente estas acciones se emprenden a dos niveles. Un nivel de organización empresarial en el que debe determinarse si los negocios se administrarán dentro de una sola unidad empresarial, si se especializan en dos o más empresas administradas separadamente o si es adecuada una organización corporativa.
El otro nivel es el de la estructura organizacional de la o las empresas resultantes. Es decir, la definición de funciones, responsabilidades e interrelaciones necesarias dentro de la empresa atendiendo todas las implicaciones del posicionamiento estratégico y la ventaja competitiva.
En este particular, las empresas que siguen estrategias de bajo costo se suelen organizar atendiendo un rígido control de costos, responsabilidades bien definidas y estructuradas, fuerte supervisión e incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.
En cambio, en una empresa con una estrategia de diferenciación es frecuente ver relaciones menos estructuradas entre área funcionales, los departamentos de I&D, desarrollo de productos y comercialización o mercadeo manteniendo una estrecha coordinación, una fuerte motivación para allegarse trabajadores altamente capaces, científicos o muy creativos. - Políticas, procesos y sistemas: La empresa debe replantearse sus políticas corporativas, especialmente de índole estratégico tales como el nivel de apalancamiento, retención de utilidades, fuentes de financiamiento, remuneración de ejecutivos y políticas de recursos humanos de manera que refuercen las dimensiones de su posicionamiento.
Además, la empresa debe asegurarse lograr una pericia y excelencia superiores a la industria en aquellos procesos identificados como críticos para la ventaja competitiva. Igualmente, los sistemas de trabajo y tecnología de información deben soportar el alcance de dicha excelencia respondiendo a los aspectos claves de la cadena de valor rediseñada. - Inversiones y desinversiones estratégicas: En tercer lugar, la estrategia debe usarse como filtro para determinar cuáles son los activos tangibles o intangibles que la empresa debe asegurarse de controlar y, por otro lado, cuáles ya no resultan centrales porque no agregan valor o la alejan del foco del nuevo negocio.
Es usual después de definir la estrategia emprender procesos de venta de activos, empresas relacionadas y recursos no críticos o, por el contrario, compra, coinversión, fusión o alianzas estratégicas que aseguren dicho control. - Gente, cultura y liderazgo: Finalmente, pero no por eso menos importante, una cuarta área de implementación se relaciona con el recurso humano que es necesario atraer, la cultura que se debe desarrollar y el tipo de liderazgo requerido.
Estas dejan de ser iniciativas que responden a modas pasajeras o necesidades inmediatas para responder a los requerimientos de ambiente empresarial, habilidades y competencias que demanda la ventaja competitiva buscada.
Para terminar, dos corolarios muy importantes. El primero es que no hay estrategias correctas o incorrectas. Dado que es totalmente factible tener lecturas o conclusiones diferentes del análisis de una misma industria, de lo que se puede hablar es de estrategias bien o mal implementadas, es decir, estrategias más o menos consistentes en las múltiples acciones que implican estas cuatro áreas de implementación.
El segundo corolario es que la ventaja competitiva se erosiona con el tiempo, no es permanente ni definitiva. Si bien ésta se alcanza en el largo plazo, las empresas deben estar atentas al análisis de su entorno y su industria para determinar la necesidad de un replanteamiento de su ventaja competitiva o alguna de sus dimensiones.
UN ARTÍCULO DE
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